题图：pixabay

截止到今天，每天晚上抽半个小时时间，间隔大概两个月的时间把《瞬变》读完了。初衷是寻求各个层面改变的方法，最近在践行的一些方法论跟书上的某些理论不谋而合，同时从书上也学到一些新的东西让我眼前一亮。碰撞之下感悟了一些东西，希望后续能经常翻出来使之落地，对正向发展能起到一定的推动。在这里记录！

《瞬变》这本书全书（以下称为本书）围绕大象与骑象人的类比概念。改变的阻力与动力（书中叫大脑的情感面与理智面）就像大象与骑象人：

骑象人骑在大象背上，手握缰绳，俨然一副领导者模样。但事实上，骑象人对大象的控制水平忽高忽低，并不稳定，毕竟跟6吨重的大象比起来，骑象人显得渺小。如果大象跟骑象人对于前进方向意见相左，那么骑象人注定会落败，毫无还手之力。

但我更加愿意以两面人来做类比，人的驱壳里面住着两个灵魂，一个活在当下（以下称为“当我”），一个崇尚将来（以下称为“真我”）。改变，意味着有人要开始转变行动方式，当我主导行动，真我主导方式来引导当我行动。当两者一致，改变必然有所突破。

行动框架

本书的行动框架分为3方向9小节：

方向	小节
一、指挥骑象人	1.1.找到亮点
	1.2.指定关键举措
	1.3.指明目标
二、激励大象	2.1.找到感觉
	2.2.缩小改变幅度
	2.3.影响他人
三、营造路径	3.1.调整环境
	3.2.培养习惯
	3.3.召集同伴

一、指挥骑象人

1.1.找到亮点

我们身体里住着两个灵魂，当我与真我。真我会思考，会分析，会规划未来蓝图。但是有一个毛病就是容易想多了，且真我分析的对象大部分时候是麻烦。当这个麻烦出现的时候，分析为什么，当多个麻烦同时出现的情况下，该做出改变的时候，还在分析为什么，这容易患上“分析瘫痪”。除非得到方向清晰的指示，否则真我会陷入死循环。所以在改变的过程中，得想办法指挥真我，告诉他去哪里，做什么，追求什么目标。而亮点是指挥真我的一剂良方，亮点意味着一定的成功，亮点的解决思路意味着路径。我们只需要把分析麻烦的考古式方法，转变成寻求亮点、传播亮点的解决思路，改变的行动路线自然也清晰了。

举个例子。一个组织团队，如果你成为了团队中最厉害的那个人，当你想改变的时候。放眼望去，找不到所谓的亮点，也许你就该好好想一想是不是该松松土（Leader例外）

1.2.指定关键举措

决策是真我的活儿。做决定需要细心监督和自我控制，这会消耗能量。选择越多，面临决策瘫痪的可能性越大。《选择的悖论》一书中说过，当面临的选择越来越多，“我们将不堪重负。选择不再带来自由，反而会削弱自由，甚至可以说压制自由”。

就像我们做项目。当并行项目过多导致人力排不开的情况下，我们会制定项目优先级、项目内部区分必要功能与非必要功能等，在排期固定的情况下，停止低优先级的项目，砍掉非必要的功能。这也是关键举措的一种实现。

做项目的时候，我不喜欢给用户太多的选择。通常选择项给到2-3个足矣，既不会让用户选择困难，也能让用户充分使用你提供的功能来达到他的目的，因为我给出的选择肯定是最优的几种。

我们职场的OKR制度也是关键举措的一个很好的场景。O是目标，KR是关键举措，具体的实施细节在KR的大路径下做得再怎么离谱也不会偏离大方向，不会导致全军覆没。

1.3.指明目标

我们需要的是清晰可实现的目标，不是愿望、梦想之类的。目标可以是宏伟的、艰险的、无畏的，也可以是小步快跑的。远大目标用来统一思想，找准方向，小步目标用来激励成长。在制定目标的时候，一定要把目标中含糊不清的因素剔除干净。换句话说，就是你需要的是非黑即白的目标。所谓非黑即白，就是指要么全有，要么全无，这类目标有助于消除人类的惰性。比如说，把“我希望今年能瘦一点”改成“每天都去健身房”，把“希望我的演讲能力能有所加强”改为“每个月在团队内部分享一次”。非黑即白的目标没有模糊地带，也没有回旋的余地。

但是，让一个从来没去过健身房的人定一个“每天都去健身房”的目标，这一点也不激励人心。有时候愿景固然动人，要是无法付诸大量实际行动，只会沦为空谈。长期目标负责描绘终点蓝图，非黑即白目标负责实施关键步骤。两者结合起来，就是我们上面的OKR模型。

我个人就制定了一个阶层OKR模型：

• 双月OKR（每双月更新）（在实施过程中也会更新）
• 半年OKR
• 年度OKR
• 三年度OKR

二、激励大象

2.1.找到感觉

《变革之心》一书中表达了这样一个观察结论。几户所有成功的变革案例中，改革发生的顺序不是分析 -> 思考 -> 改变，而是看见 -> 感觉 -> 改变。你会看到一些让你产生感觉的迹象：或许是问题本身的丑陋面貌，或许是解决方案的灵光一现，又或许是目前习惯的真实反思。不管是哪一种，你所看见的东西一定触动了情感面，也说动了大象。

能够激励真我想要改变的因素是情绪。想要推动改变，必须找到感觉。不过，是哪一种感觉呢？愤怒、希望、气馁、热情、恐惧、快乐，还是惊喜？当我们看到混乱不堪的房间，会有一种马上把它收拾干净的冲动。当我们看到山区小朋友渴望学习的眼神，会不顾一切参与到山区支教中。

“怎么了？”、“我觉得……”是改变的前置条件。找到感觉，才有改变的欲望与动力。

2.2.缩小改变幅度

有所进展的感觉很重要，我们的大象很容器心灰意冷，很容易惊慌失措，也很容易脱轨掉队。正因为如此，大象需要安抚，需要恢复信心，即使是在旅途中刚起步的阶段。

不知道有没有人跟我有过一样的想法。我很喜欢看书，但是不想看书。一本书那么厚，要看完得看到啥时候去，况且现在工作这么忙，基本上下班到家就10点了，洗漱完就11点了，再磨叽磨叽就该睡觉了。看完一本的这个目标看上去就跟上刀山下火海一样，根本迈不出第一步。

后来我制定了一个“半小时”计划。**在读《瞬变》的时候，一周保证有3次半个小时来看书，不管我在半小时之内是看1页、5页或者10页。半小时一过，坚决把书关上玩儿手机。**但是在这半小时之内，坚决不碰手机，有时候走神了，不由自主的把手伸向手机了，在玩儿之前都会提醒自己，我要拿手机干什么？在脑海中列出一二三，以此来提高玩儿手机的成本。进行了几次之后，在那半小时以内，我能控制自己不拿手机了，虽然看书还是在摸鱼，半个小时就那么一两页，但是起码不拿手机了。进行了半个月之后，看书的效率提高了，不摸鱼了。在进行了一个月的时候，我试着调整计划，改为半小时 + 页数制。两者皆满足，才能玩儿手机。

就是以这种方式，在近两个月的时间里。我才能以OKR的形式来推进我的改变。

缩小改变幅度的方法之一是限制资源投入量，比如只做5分钟家务，只看5分钟书；另一种方法是设定小胜利，追求那些近在咫尺的里程碑。

我有一段时间会经常跑高速。有一次从北京到长沙家里，1500公里，高德显示要17个小时，我从北京早上8点出发，第二天凌晨2点到长沙。当然其中有一些不合规矩不倡导的地方，但是我长途开车的一个方法就是把路径划四刀。四分之一、二分之一、四分之三的服务区各打一个点，然后以这些点为目的地。达到后允许自己休息一下，吃些东西，或者一些奖励。

老话说，一口吃不成一个胖子，一脚油开不出二里地。

2.3.影响他人

当人们在面对选择时，倾向于依赖两种决策模式中的一种，这两种模式分别是结果模式和认同模式。结果模式假定我们每次做决定前，总会衡量成本和收益，做出能让满足感最大化的选择；这种办法注重理性和分析。认同模式的决策过程，人们其实是在问自己三个问题：我是谁？现在处于什么状况？像我这样的人在这种状况下该怎么做？这其中完全没有涉及成本和收益。认同模式解释了为什么大多数人的投票意向并不符合我们想象中的“利己主义选民”的做法；比如说字节内部今年“是否取消大小周”的投票。

在后天形成的认同中，其中有一种是职业认同，比如说如果有一家大型互联网企业给我开出100万的年薪挖我去做技术专家。从结果模式的角度来看，理所当然的要接受这份工作，薪资优渥，福利丰厚 ，收入远超现在。但从认同模式的观点来看，是否接受可就难说了。我会怀疑那公司是不是有毛病，会不会是进去背锅的，有没有附加条件，还会想：“像我这样的技术在这种状况下该怎么做？”

认同是影响决策方式的关键因素，违背认同的改变方案往往会以失败告终。所以说，用“奖励”的方式来改变他人行为是相当不明智的，起码是不长远的。真正的难题在于该怎么将你希望的目标塑造成事关认同而非事关结果的改变。

为什么每家公司在成长到一定的层级之后都比较注重价值观的培养与塑造。甚至公司内部不同部门之间也要有自己的文化和口号，核心的目的就是培养认同感。

三、营造路径

3.1.调整环境

如果你希望改变，你可以提供清晰的方向（骑象人），也可以激发对方的动力和决心（大象）。除此之外，你还可以把旅途变得更容易：建造一段陡峭的斜坡，再在身后推上一把；移走道路上的阻碍物；四处插满旗帜，告诉自己或别人，我们离终点不远了。

简而言之，营造路径，调整环境。

要是在开车的路上有人突然抢道超车，你当时可能本能的会想：这个沙比赶着去xxx吗？可能人家车上是赶着去医院的孕妇，如果是你，你也许开得更快；在路上你碰到闯红灯的行人，你本能的想：这个也是赶着去xxx吗？可能人家是去见一个重要的客户，如果迟到就要被炒鱿鱼了，如果是你，你也许闯得更果断。有句话我很喜欢，不知他人苦，莫劝他人善。

面临的环境不一样，每个人做出的决定也不一样。当你想做出改变的时候，适当的调整环境可能会帮助你更快。

我的OKR需要时间来执行，但是除去工作时间之外，基本上只有早上7-9、晚上10-11点半之间的时间能够供我挥霍。所以早起就成了我的第一个难题，曾经我会设很多个闹钟：一分钟设一个，连着闹。下面这个闹钟是我2019年12月份设置的，然而并没有什么卵用。后来换手机之后，新手机会把旧手机的镜像同步一份，有天早上我发现新手机闹完之后我摁了，还有个闹钟一直在响，我找了很久发现是旧手机上的，但是当我找到之后，我觉已经醒了。后来，我特意把旧手机的时间调慢了两分钟，每天晚上睡觉之前都会把手机藏在柜子里，这样当我早上闹钟响了之后，我要想把闹钟关掉，我就得爬下床，打开柜子，搭凳子把手机找到再摁掉，一连串动作之后，觉早醒了。就这样，我早起的OKR总是能很顺利的完成。

3.2.培养习惯

我们对环境和文化的敏感程度其实超出我们的想象，所住社区的行为规范与对人们的期待就是影响因素之一。我们都希望自己衣着得体，谈吐适宜，出入场合与身份相符，因为我们本能地希望融入同伴团体。行为具有的传染力之强，有时甚至让人难以置信。环境对我们产生的微妙作用之一，就是强化或淡化我们的习惯。

习惯为什么如此重要？因为习惯本质上是我们行为的自动驾驶系统，习惯可以在骑象人无需参与的情况下也自然而然的做出许多良好的行为。骑象人的自我控制能力有限，因此如果正面行为能“不费力”地自动出现，绝对能省下相当多的精力。

比如这次的疫情培养了我们戴口罩的习惯。以前每次出门检查三要素是手机、钱包、钥匙。现在变成了四要素：口罩、手机、钱包、钥匙。且都是下意识的，不需要困难纠结的抉择。

怎么让良好的行为更能持之以恒、更容易习以为常。有一种工具叫做检查清单，它可以将调整环境与培养习惯这两种措施完美的融合到一起，它与环境相辅相成。

可能你会觉得很俗，司空见惯。但是它教会了我很多东西，让我少走了很多弯路。检查清单可以帮你避免在复杂的环境下产生盲点，比如我们在项目上线的阶段，大型项目上线之前都要有很多准备工作：配置文件、库表字段、环境、依赖上下游、上线顺序等等，你很有可能因为疏忽遗漏了某一项而导致惹上大事故。我以及我的很多同事都是鲜明的例子。还有就是能防备掉大部分的自以为是，防范基本的归因错误。

我有个习惯是当我走在路上，躺在床上，或者在开车的时候，突然脑子里蹦出一个idea，觉得很赞。或者突然想到了白天的那个bug怎么解了。我会用微信给自己发一段语音，记录一下上下文+想法，在我时间方便或是需要的时候再去翻自己的聊天记录来续上。因为我经历过太多的灵光一现消失的无影无踪的场景，我不就是多走了500米的路，idea就再也想不起来了。

3.3.召集同伴

有一项研究实验，受试者被分成一人一间和两人一间两种，填写问卷时会听到隔壁房间传来疑似女子摔倒的声响。单人一间的受试者中，共有70%的人跑出去一探究竟。但是，有人陪伴的受试者，只有40%的人采取行动。后者即便出门帮忙，动作也要缓慢得多。为什么团体的反应表现比不上个人？

这就是从众效应。如果只有你一个人，当事情发生时，你可能会按照自认为最准确的判断行事。但如果现场有一群人，你的头脑会思考两个问题：这个事件本身以及周围其他人的反应。其他人的做法跟我的想法是一致的吗？你会犹豫，准备在事情定性之后再立刻采取行动。但是在你等待事情定性的同时，其他人也在观望你的表现。当别人看到你一动不动时，你的行为反过来变成了他们判断当下事件的依据。这也正是“一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的场景。

大象时常从其他同伴身上寻找如何行事的提示。正因为如此，很多网红店在开张的时候都会找大量的拖儿去排队消费，营造一种看上去特别火的氛围，以此来吸引无知懵懂的消费者。咖啡师和酒保总会先往小费盒里放一点钱，以此来暗示你，给小费是其他同伴的“惯例”。

不论是否有意，我们显然都会模仿他人的行为。尤其在感觉环境陌生或者情况不明的时候，我们更是想要观察别人怎样做。而变化了的情境，无疑让人倍感陌生。因此，如果你想改变，就不得不密切关注群体暗示。这些信号可能会助你一臂之力，也可能会让你的努力成果毁于一旦。

当你指挥大象走在不熟悉的路径上，大象很可能会追随其他同伴的脚步。那么，你该怎样召集一群同行者呢？

曾经第一次负责大型项目管理的时候。我在每天跟进以及同步项目进度的时候很头疼，后来发现别的项目比较高阶的同事在做项目进度有一套自己的方法论，我就想办法勾搭他，然后抄过来。后来这套东西成为我那个项目成功的一个重要的推手。

目前的工作中做架构设计的时候，我经常会陷入死循环，架构图也画的不清晰。正好旁边坐着一位架构设计特好的同事，架构图画的那叫一绝。于是我尝试用他的线条、画图风格、图形偏好来画图，尝试用不同的维度来理解架构逻辑。相比之下，比之前有了很大的进步。

如果营造出正确的路径能让混蛋变成圣人，那么正确的路径也能化敌为友，将路人召集为同伴。

古话说得好：“近朱者赤近墨者黑”。跟一群什么样的同伴在一起，决定了你是一个什么样的人。好好努力吧，骚年。

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